什么是真正的人才?企业发展需要什么样的人才

来源:未知编辑:admin6662019-05-11 02:17

 有什么是让中国企业家最痛苦的事情?市场机遇?非也!尽管在普通人看来是“红海”一片,但多数中国企业家本身也是商业天才,在他们眼中,商机就如同滔滔江河,连绵不绝。缺好战略?也不是,国人往往最擅长谈战略,企业家也常有战略专家和专业团队相助,战略对他们来说一般不认为是最大的痛点。 什么是真正的人才?企业发展需要什么样的人才?

事实上,中国企业家最痛苦的是:商机有了,战略也有了,顶着商学院各种认证的“人才”也一大把了,但就是没能把机遇抓到手,战略根本无从真正落地!

归根结底,是缺乏真正合适当前时代的商业人才,商学院也未有针对性地进行培养。弱水三千,人才不够,无奈只能取一瓢饮!

“21世纪人才最贵”,那什么是真正的人才?企业发展需要什么样的人才??本期《中外管理》就此重要命题,专访了君智竞争战略咨询总裁姚荣君。

每个时代都有自己的“人才困境”

《中外管理》:中国企业的人才困境,给您印象深刻的表现是什么?怎样在一个大的时空背景下理解当下人才困境的本质?

姚荣君:实际上以前并没特别关注这个问题,

虽然企业总会表现出对人才的渴求,但是现在却越来越发现企业对人才的期待,与人才的表现之间落差很大。这个问题越来越值得关注。

分析人才困境,得先理解大家说的“人才”到底指什么。不同的企业和阶段,“人才”的答案是不断变化的。所以真正理解当下企业商业人才困境的本质,要看商业发展的时间轴。

先从国际范畴来看。在工業革命的过程里,

工人就是人才,这是“把知识作用于产品和工具”的时代。这个阶段英国抓住了历史机遇。

再后来,到“科学管理之父”泰罗提出科学管理原理的时代,情况发生了变化——这是生产力革命的时代。这个时代,能“把知识作用于设计和流程”的人更厉害。这个时代的机遇被美国抓住了,包括美国在二战时的生产力优势,都由此构建。 什么是真正的人才?企业发展需要什么样的人才?

接下来,人类又从生产力革命,发展到管理革命的时代,“人才”又发生了变化。彼得·杜拉克提出管理革命:知识不仅作用于设计和流程,而是“把知识作用于知识本身”、能够不断对知识进行创新、迭代的这批人创造的生产力更大,是这个时代的人才。

“什么是人才”?再从中国的范畴来看。

改革开放初期的人才,是产品型人才。只要你率先下海做出产品,基本就有机会。所以出来一批瓜子大王、链条大王、轴承大王等等。

后来产品越来越丰富,竞争逐步加剧,销售型人才崛起。1990年代前后大约10年里,销售型人才的地位是最高的,很多老板也是做销售出身。

到后来,随着外资品牌的进入,中国市场竞争环境又发生变化。可口可乐等跨国公司进入中国后,带着一大批像麦肯锡、奥美这样的咨询公司进来,从产品到渠道、流程的设计,再到传播的策略,它们都很完备。这个时期,中国广告型人才盛行——能够把信息传播出去,那你就是更厉害的人才。这是中国的广告时代,也是媒体日子最好过的时期。定位理论本身也诞生于美国的广告时代。

再后来,中国企业进入“管理型人才”阶段。这个阶段,以EMBA、MBA盛行为标志,最厉害的企业家几乎都在学EMBA,也掀起一大波学习日本精益生产等等潮流。之所以出现“管理型人才”阶段,是因为以前产品时代、销售时代和广告时代,都是偏重于把产品卖出去,但还没真正走向企业内部的管理效率提升。

但是,现在我们发现,企业的人才困境又在改变:

如今,中国企业里,产品型、销售型、广告型和管理型人才都很丰富,同时企业还引进了大量“外脑”。可问题是——我们发现企业在整个竞争过程中,竞争力依然没有突显出来,营收和利润没有获得很好的增长。

我们会看到,很多企业的人才团队都是业内的佼佼者,在外甚至请了国际大牌管理咨询公司。但是,公司的竞争力并没有突显出来,甚至被逼到不得不在网购节日打价格战的程度。

《中外管理》:既然人才类型看起来已经相当齐备,那问题是出在了哪里?

姚荣君:他们做的工作普遍还是在“感动自己”。

《中外管理》:能否这样说,现在企业的专业分工已经很细了,企业里基于这种分工的岗位人才并不缺,但是“要素”虽然优化了,可怎样围绕最有效的战略进行“系统优化”是难点?

姚荣君:对,事实上现在的企业缺少的是“企业家型人才”。 什么是真正的人才?企业发展需要什么样的人才?

现在的高管已经近乎决定了这个企业的命运,因为他们负责着企业的关键性动作。所以,这些人才实际上必须和企业家是一样的状态。这与分工并不矛盾,但部分要服从于整体,整体服从于战略。

现代管理学之父彼得·杜拉克说:企业最核心的目标是创造顾客,创造顾客的一系列动作叫营销和创新。对企业家型人才来说,无论你发挥什么样的能力,做出什么样的创新,着眼点都是要解决企业“创造顾客”的问题,而不是“感动自己”。

具体来讲,企业家型人才的核心能力是“用知识挖掘知识”——后面这个“知识”是指顾客和潜在顾客认知中的“常识”。

如果你不具备挖掘顾客常识的能力,意味着你的知识所产生的生产力,只是针对自己,或者针对老板的,归根结底是针对组织内部,而非向外“创造顾客”的。

企业家型人才的“方向感”

《中外管理》:企业家型人才在怎样工作?

姚荣君:我们很多客户采用的是高端策略,

良品铺子是做高端的,雅迪也是“更高端的电动车”。因为高端是发展趋势,“善战者,求之于势”。

那么在战略配称上,企业家型人才接下来要做的动作,与传统人才就完全不一样了。

原本他承担的是一个组织管理和保证内部资源有效性的角色,但企业家型人才的每个动作都是对外的。他要充分地挖掘顾客的隐性需求或者常识,所有的动作都是为企业创造顾客的有效性负责的。他所参与的“战略配称”都是对外,锁定到创造顾客的这个结果上去的,关注的是顾客触点,所做的任何动作都要考虑具体的顾客触点能否为最终创造顾客服务。

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